【世界观】当我们谈论「创业公司速度要快」时我们在谈论什么

  • Dave Girouard
  • 发表于: 2016/03/26 06:42:19 来源:醉创业

这……份……材料……你……什么……时候……要?

车云按:无论是创业公司还是百年名企,速度影响着产品研发,也决定了公司节奏,在每个关键时期演化为最直接的竞争优势,本文恰好聊了聊如何让时刻保持健康速度成为一种良好习惯。作者Dave Girouard曾任谷歌企业应用总裁,一手打造了价值超过10亿美元的谷歌企业应用部门。2012年3月Dave Girouard创业成立Upstart,主要为年轻创业者提供资金支持。全文转载自醉创业(微信ID:drunkstartup),由代翠翻译。

当我们谈论「创业公司速度要快」时我们在谈论什么

我一直坚信速度是企业的终极武器。在其他所有条件相同的情况下,最快的公司总会胜出,任何市场都是如此。放眼望去,速度都是一名领导者所应具备的典型特质——也许有时候是唯一特质。

在科技行业,速度通常被视为产品研发的一个要素,于是就有了Facebook「快速行动,破除陈规」的口号以及对最小化可行性产品(MVP)和敏捷开发的认同。大多数人认同速度是产品胜出的不二法门。

但人们没有意识到的一点是,速度对于企业的其他部分也至关重要,不仅是产品。谷歌很快,通用汽车很慢,创业公司很快,大公司很慢。毋庸置疑,快既是好,但是很少有文章谈论如何通过培养部门和员工,使「快速」成为公司一个突出的竞争优势。

我认为速度,像坚持运动和健康饮食一样,是可以形成的习惯。

通过持续主动地养成这些好习惯,我们作为创始人、管理层和员工,可以将自己变成更快更高效的公司建设者。而且,当一个组织中有足够多的成员展示出这些习惯,并得到强化、补充和提升时,其所在部门本身也会提高速度。

品类杀手就是这么诞生的。

好了,我们来分解一下,速度的组成要素有哪些?仔细想想,所有的商业活动其实都可以归纳为两个简单的事:做决策和执行决策。你的成功取决于你在这两者上掌握速度的能力。

做决策

一个立即全力执行的好计划,胜过一个下周才被执行的完美计划。

这话是George Patton将军说的,我完全赞同。你还记得上次在会议中有人说「我们离开会议室之前必须做一个决定」是什么时候的事吗?那感觉是不是棒极了?

各个公司里反复决策中过程浪费的时间简直让人抓狂。最重要的是记住:什么时间做出一个决定比这个决定具体是什么重要得多。

如果你能养成习惯,在做决策之前就考虑到这个决策得花费多少时间和精力,需要谁提供意见,什么时候能得出结论,那么你就养成了提升速度的第一个习惯。

这并不是说所有的决策都要急忙做出。有些相对复杂或重要的决策可能确实需要先收集更多的信息,有些决策不能轻易推翻,有些决策失误会造成毁灭性的后果。最重要的是,有些决策根本不需要立即做出,因为它对「下游」的速度并无影响。

一开始就决定好什么时候做出一个决定,是一种非常强有力的,提升所有事情速度的方法。

我在谷歌的那些年里Eric Schmidt一直采用这种方法进行决策——可能他都没有刻意这么想。因为创始人Larry和Sergey一直都是非常有主见的领导者,他们参与每项重大决策,Eric明白自己不能单方面做出重大决定。这样本可能拖延很多事情,但是Eric确保了每项决策都是在特定时间内做出的——一个非常实际且确切的时间。他养成了这一习惯并让谷歌随之改变。

如今在Upstart,我们是一家规模小得多的公司,但依然每天都要做出好几项重要决策。我们深刻地被一个信念驱动,那就是快速决策总比比慢好,而不做出决策是最糟的。每天、每小时我们都在思考每个决策到底有多重要,到底值得我们花费多少时间。有些决策值得好几天的讨论和分析,但绝大多数最多也就值10分钟而已。

对一个决策是否不可逆、致命或非致命心中有数是十分重要的。只有极少数决策真的不能重新来过。

需要注意的是,提升速度并不需要一个领导者自上而下地做所有决定。好的决策艺术是要你从团队收集信息和观点,然后做出最终决定,并表明所有的观点都被你考虑到了。随着我的职业发展,我已经从直接告诉人们我有正确答案,转向了控制并引导讨论达成一个最终结论。这不能简单地称之为达成共识——你不会想让共识束缚你——但是其他人提供的信息能帮助你更快地做出正确的决策,还能得到团队的认同。

这不是支持冲动的决策。有时候我会太过于「马力全开」,偶尔我的联合创始人Anna 会说「这是个重大决定,虽然我们认为自己知道该怎么做,但还是再多考虑 24 小时吧。」她的这一智慧挽救了我们好多次。

知道何时终止辩论而做出决策是一门艺术。当两边都有很好的论点和很强烈的情绪的时候,许多领导人不太愿意拍板。我们本能地希望团队能自己得出正确的决策。但我发现当人们听到你接过了接力棒、愿意为某个决策承担所有责任时,他们总会大大松一口气。你并不需要每天都使用「CEO 特权」——即做出最终决策。事实上,只要你能慎重地使用它,你会让员工更加自在,而且通过扣下扳机、合理地解释你的选择并坚持,你还能获得更多信任。

事实上,衡量团队的舒适程度是一个帮助你们判断是否足够快的好方法。

如果人们有轻度不适并感到压力,那证明你的速度足够快了。但是如果你跑得太快了,你也能从人们的脸上看出来的,观察到这一点同样非常重要。

我还在谷歌的时候,Larry Page 非常善于强力推进快速决策以至于人们总是担心团队不知何时就会冲出悬崖。在不越过令人不适的界限的情况下,他会尽其所能地推动决策。他天性要问「为什么不行?我们为什么不能比这再快一点?」然后观察人们是否会尖叫。他真的将每个人都团结在「除非生死攸关,一个快速的决策总是更好」这个概念周围。

执行决策

很多人花费大量时间优化他们的生产效率系统和待办事项清单。但是在团队或企业中,尽可能迅速执行一项计划是一个完全不同的概念。下面讲的就是我是怎样学会强势执行的。

✔质疑执行时间

会议中产生的没有指定截止日期的计划和行动的数量之多,常常令我震惊。即使规定了截止日期,通常也是根据不靠谱的直觉估算的。完成日期和时间常常像部落时期太阳升起又落下的概念似的,「明天」往往成了默认答案。

这并不是说事事都要立刻完成。但是对于重要事项,质疑完成日期常常很有用,要做的只是问一个最简单的问题:「为什么这个不能更快完成呢?」有技巧的、让人信赖的并且习惯性地这么问会对你的组织速度产生深刻的影响。

这绝对是个要从单个员工先开始的策略——最好是那些能影响其他人行为的职位较高的人。做为领导人,你希望将「我想做的事」变成「我们想做的事」。想法就是这样深深地植入人们的脑海的。我见过太多人,他们从不询问事情何时能交付,总以为那会立马实现,这真的很少发生。我也见过创意因为没有及时锁定一个完成期限而被抛到了九霄云外。

你也不必太激进,只要不断地告诉别人,今天比明天好,现在做比过六小时再做要好。

我的老朋友Sabih Khan有件趣事,当时他就职于苹果的运营部门,而我在那儿做产品经理。2008 年,他和Tim Cook开会讨论中国的生产大混乱。Tim说「这太糟糕了,应该派个人过去。」又过了三十分钟话题转到了别的主题上,突然Tim又看着 Sabih 说「你怎么还在这儿?」Sabih立刻走出会议室、开车到旧金山机场、衣服都没换就坐上了下一班飞往中国的航班。然后你知道,问题很快就解决了。

蜡烛一直在燃烧。你需要发挥领导力去感受并在每次讨论中灌输那种紧迫感。

✔识别并去除依赖性

与指定截止日期同样重要的是,你需要剔除一个行动相关的所有依赖性。可能这一点是显而易见的,关系到任务成败的关键项目必须由团队同心协力处理以便加速所有后续活动。那些可以稍后处理的事情必须靠边站。归根结底,当你的团队能在截止日期搞定一项生死攸关的事情时,就不应该让他们在那些非关键的任务上磨蹭。

这一点很大程度上就是要确保人们不是在互相等着对方采取下一步行动。未经训练的人总是奇怪地默认事情都是线性的——例如,等到X、Y、Z完成之后你会做那件事然后我再做这件事。并不是这样,你需要的是人们并行处理工作。

很多人以为的依赖关系其实只是他们自己的假想罢了。

如何将线性依赖变成并行行动呢?作为CEO,我会在流程的不同节点介入并激进地加速事情。例如,如果我们要发表一份声明并且时间很紧迫,我可能会自己直接上手写这篇博客。不是说我的团队做不了这件事,我只是知道因为我总是对内容非常挑剔,由我来写会更快一点。作为领导,你有责任识别这些依赖性和非依赖性,并根据事情的重要程度和截止日期来采取行动。

每天能有十次我会在会议中说「我们不需要等其他的条件,我们现在就可以着手做这件事。」这种想法很常见,只不过人们需要更经常地大声说出来。

✔消除认知损耗

还记得以前在 iTunes 上下载歌曲的经历吗?如果你想一次购买一整张专辑,那速度简直慢的令人发指。你得等一首歌下载完成后其他的才能加速。做项目也是如此,有时候一个项目复杂得让你觉得像是在同时下载六张专辑一样,所有其他事情都被拖停了。 

我都数不过来在谷歌的时候,我们为企业应用账号和普通用户的谷歌 ID 问题开了多少会讨论。我们启动了一个项目解决这个问题,但是这个问题太复杂了,以至于每次开会时前30分钟都是在重申上次会议发生了些什么。这种认知损耗简直让人崩溃。

由此我明白了,如果你能尽早地将一个项目中的大头问题都解决,那么剩余部分的管理成本就减少了90%。要时时关注这样的机会

通常,增加复杂性的往往是项目中的小细节。例如,我们在Upstart的业务需要遵守很多法规,在未确认我们能否获得法律许可前我们基本上什么也做不了,于是围绕每件事是否合法的讨论经常会花费大量时间。后来我们想,为什么不直接让我们的律师判定哪些可以做,哪些有问题呢?这种简单看待问题的方式极大地减少了我们每个决策的认知损耗。

如果你能判断、揪出并解决谜团中最复杂的部分,所有人都能轻松点儿。我经常遇到的一种情况是——包括在谷歌也是如此——人们总是嘀咕创始人或者 CEO 会怎么看每步计划——那就去问问他们的意见,别做到后面才发现是无用功。创始人怎么想是一种典型的认知负担。

✔正确使用竞争

谈论竞争是增加紧迫感的一种好方法。但是你得小心。作为领导者,你的角色是要判断你的团队是否是因为焦虑在全速前进,还是他们冲劲还不够足。根据答案不同,竞争可以是不同的有益的工具。

在Upstart,我们一直强调当我们在某件事上努力时,我们的竞争对手们可能正同样努力地做着我们还不知道的一些事情。所以我们要保持警惕。很多人说你应该忽视竞争,但是承认竞争会激励你自己去设定你在市场里的节奏。

你可以自己设定市场的节奏或者成为追赶的那个人。最快迈出一步的人总会迫使其他所有人做出反应。

当我们上线谷歌应用时,我们是在和Microsoft Office竞争,对方有着垄断性的主导地位。我们思考了哪些事我们可以差异化做得更好,我们简单的定价机制就是其中之一。相比于Microsoft 会扔给你的长达20页的奇怪报价单——我们统一定价为每位员工每年50美元。我们没有在该定为45美元、50美元还是55美元之间纠结——我想我们不到半小时就做出了决定。我们只想告诉大家「我们虽然不免费,但是我们将是你做出的最简单的决定」。我们就是这样设立市场标准并大力推广,其他人都得对此作出反应。

✔让他人支持你的决策

在技术领域几乎没有什么事能一个人孤立地完成。基本上,当你做了一个决定之后,你需要说服其他人你是对的并让他们将你的需求排在他们手上其他事之前。

要影响一个决策首先要意识到,你其实就是在和其他人打交道。即使是要获得一位供应商或者其他公司的支持,最终也是要先落实到一个人。从这点来看,了解这个人是非常重要的,他们的工作是什么,他们的成功是如何衡量的,他们关心什么,所有其它他们认为重要的事情是什么等等。然后问自己「你怎么才能在他们帮助的同时也帮助他们得到他们想要的?」

我见过通过激发别人的自尊心来达到这一点的。或许你告诉他们你曾经和他们的竞争对手合作过,对方做事很快,于是他们会做得更快。我也见过依靠人品和诚实达到这一点的。你可能会说「我们真的在这上面下了重注,所以真的很需要你们拿出你们的水平来。」 

不管采用哪种方式,你都要用逻辑来支撑你的论点。你应该耐心地理解正在发生的一切。我会习惯性地问很多问题,例如「你能帮我理解一下为什么有些事要这么久吗?有什么我们能够帮助的或者让事情进展更快一点的方法吗?」一定要尝试了解他们正在采取的行动的核心是什么以及他们为此投入的时间。如果有用的话,记得在他们老板跟前赞扬他们。

我强烈推荐以上方法,而不是把问题提到对方的经理那儿或者当面用竞争压迫他们这种粗暴的方式,这些对他们完全没用,而且他们很有可能不会再帮你了

怎样才能让他人在面子上好看?怎样才能让解决你的问题也成为他们在自己公司内部的一次胜利呢?

所有这些最终都归结为让事情尽可能进展得快速又顺利。当你感到事情正在放慢时,你需要不停地问问题。提问是解决惰性最好的武器。

为了让Upstart公司里的事物运转,我会很快地问很多非常难的问题,大多数问题都是和时间相关的。我知道我们执行得不错,也基本上在正确的时间做着正确的事,但是我经常质疑为什么有些事要花费那么长的时间。我们是在尽己所能地高效工作吗?

太多人认为速度是质量的大敌。在某种程度上他们是对的——你不能催出创新,有时候天才也需要时间和自由才能发光。但在我个人的经验里,这种情况非常少见。事情做得快和做得好之间并不容易权衡。别让自己或者你的组织用这一点作为挡箭牌或者借口,从而丧失动力。一旦如此,你就丧失了竞争的优势。

原文链接:http://firstround.com/review/speed-as-a-habit/

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