2C之外再2B,苏打SaaS平台如何复制汽车共享?

  • 发表于: 2016/05/16 08:28:00 来源:车云网

2C+2B,苏打模式和京东“自营+第三方”十分相似。

今年CES上,苏打(北京)交通网络科技有限公司(下称“苏打”)CEO余涛和车云菌聊天时,对目前苏打的公司定位进行了重新梳理——公司在保留原有2C产品“苏打出行”的同时,将同步构建2B的SaaS平台,帮助有闲置车源的公司快速复制苏打模式,开展汽车共享业务。


△苏打科技CEO余涛

2B、2C边界在逐渐模糊

“就像京东是自营店+第三方的模式。公司有自己的APP、用户群体、渠道、供应链、仓储、物流配送,整个打包构建平台,让第三方商家入驻,京东向商户输出服务。”余涛认为苏打模式将与京东十分接近。

一方面,公司建立的2C产品苏打出行将继续运营。苏打出行是一款使用APP租车,按分钟计费、虚拟钥匙开锁、无人值守、支持异地还车取车的移动出行服务。不同于普通分时租赁,苏打出行强调基于场景、按需购买体验和愉悦出行。比如吸引适合购物、长途出游、市内通勤的多种车辆,在车里配置智能手环等硬件,面向年轻群体对车进行个性化涂装。

未来苏打出行存在的意义,是持续利用APP获取用户,获得运营经验,梳理汽车共享的标准作业程序,作为汽车共享的样本。

另一方面,根据2C业务的示范,苏打会将平台、产品、技术、运营服务能力、运营服务标准、包括品牌和人文的东西整体打包成SaaS(Software-as-a-Service,软件即服务)平台,以软件服务形式销售给拥有闲置车源的公司。简单来说,苏打的角色好比“移动出行服务的货架”。终端、品牌是苏打的,客服体系、线下运营站点由苏打建立,车源来自客户。

关于入驻企业的选择,苏打更倾向中小企业。根据长尾效应,这部分个性化,零散的出行改造需求,聚集起来同样是一个巨大的市场。

在模式上,苏打这种兼顾2C、2B业务的方式并不存在矛盾。甚至很大程度上,2B业务,尤其是面向中小企业的2B业务近似于2C。出于时间、成本投入等原因,这些企业来不及在当下布局汽车共享的技术资源。一家兼顾B、 C端服务运营的公司,可以恰到好处地帮助企业转型。

关于SaaS平台

余涛向车云菌提到的SaaS并不是一个新名词,而是一种早已存在的云计算方案。企业如果想具备汽车共享的IT技能,就不必再与传统模式那样,在硬件、软件、人员上投入一大笔钱,只要投入闲置车,负责车况整备,然后向苏打支付一笔服务费用,就能通过网络享受软硬件产品的使用、升级权利,其余的用户招揽、车位部署都由苏打完成。微信企业号也是一个典型的SaaS案例。

而且考虑到进入SaaS平台的企业各自拥有用车业务,苏打的SaaS平台会让客户在原有业务和Car Sharing业务间做实时切换。余涛举了一个例子,比如某家租赁公司3-6月原业务有大客户,SAAS平台就向他输出车辆运营管理,6-8月是淡季闲置车源较多,就可以将这部分车切换到汽车共享模式。


△苏打SaaS平台客户端软件部分介绍

基于这种模式,苏打搭建的SaaS平台有下面几个特点:

第一,收取服务费而非软件费。余涛表示,平台上客户产生的汽车共享订单与苏打按照比例分成,每台车收取信息服务费,而不是支付软件购买费。

第二,多租户模式摊薄成本。这里余涛谈到了“孵化器办公模式”。多家企业共同分享平台上的服务器、软件开发、线下点位和用户成本等等,就像多家企业同时使用办公区、会议室以及健身设施。

在余涛看来,闲置车每天都在折损,将这部分车用于汽车共享,对客户来说是一门只赚不赔的买卖。关于SaaS平台是否盈利,业界通用的计算方案,初创公司的两大关键原则是客户全生命周期价值要大于3倍以上的得客成本;回收得客成本的时间要小于12个月。当客户越多,现金压力越大,但也越快接近盈亏平衡点。

采访时车云菌获悉,现阶段苏打已经与一家租赁公司安飞士(AVIS)建立合作关系。通过使用SaaS平台,把存量车以汽车共享的方式,将运营效率从60%提高到了80%。

一些挑战

汽车共享因为以提高存量车的运营效率为己任,已经成了大势所趋,SaaS模式也因为可以带动整个行业的变迁,所以变得炙手可热。趋势之下还是要看一下挑战:

车源与点位、用户获取间的关系是等比例发展。余涛认为苏打的优势是具备良好的业务复制策略,一旦启动可以在两周之内把点位和用户拉到匹配的数量级。对2B业务中最为强调的用户获取,余涛的答案比较笼统,称会采取线上线下结合的宣传方式,整体方案可以类比电商,不会排除双11这类线上营销事件。点位方面苏打目前在同步与地产商、园区、孵化器、充电企业建立合作关系,这次CES同台现身的EV Power和邻居Charge Link,都与苏打是伙伴关系。

软件学习和硬件改造成本。除了用户之外,客户对SaaS平台最关注的地方在于,软件好不好学,改造成本是否很大。余涛对此的回应学习成本并不高,关于为了实现通讯的车端硬件改造,200辆车的改造任务也可以在1周内完成。

品牌归属与本地运营。苏打对合作伙伴的要求是,需要以苏打品牌或联合品牌的形式体现,这一安排必然会弱化合作伙伴个性。同时,为了达到效率最高化,苏打的线下网点会去中心化由本地运营。本地运营者会依照品牌文化做多大程度的运营配合,是否需要额外设置考核机制,都是需要考虑的议题。 

觊觎移动出行的车企已经不在少数,耳熟能详的包括戴姆勒的Car2go,北汽新能源绿狗等等。在余涛看来,车企做移动出行毕竟是弱势,销售目前还是第一要务。因为涉及品牌,主机厂不会轻易将运营交给第三方负责。不同主机厂在汽车共享方面存在排他性,不会有多种品牌车型。当消费者更加关心不同场景不同用车,汇集更多车型的第三方就有了生存空间。

消费者认知。在交谈中余涛也谈到,“移动出行服务作为虚拟产品被消费,已经被接受,但是还没有成熟。”在市场尚未成熟的初期早早进入,对苏打来说是个挑战,可能会为此花费更多的用户教育成本。但同时也是一个机会,待到未来市场兴起,已经成功的挑战者就会拥有技术与时间上的优势。

车云小结 

随着2C与2B规划的逐渐清晰,车云菌忍不住追问了苏打今年SaaS平台的入驻计划。对此余涛没有给出具体的规模化指标。他认同对消费者来说规模化是好事,但更多要思考的是规模化能否产生集约效率。余涛的态度显得稳重谨慎,“缩小半径,逐步规模化”是他给出的答案。

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