对话丰田专务河合满:“好的生产方式需要人的智慧去支撑”

  • 车云菌
  • 发表于: 2016/10/30 13:49:08 来源:车云网

“我们需要的是迎难而上、敢于担当、直面挑战的人来引领公司的发展。”

几天前,车云网受邀前往日本参加丰田汽车公司日本文化之旅,与丰田汽车本部的资深员工及领导层交流了丰田汽车经营和生产的思路,并且针对丰田在新能源领域的发展进行了探讨。(详情请阅读《在名古屋再次感悟丰田的成功之道:像年轮一样成长》

此行,车云网在丰田汽车元町工厂采访到了丰田汽车公司专务河合满,以及全球首款FCV丰田MIRAI的研发总工程师田中义和。

在对河合满的采访中,他为我们介绍了TPS生产线的运作方式,丰田汽车的人才观和培养理念。

以下为此次采访的文字实录。

Q媒体:什么样的员工可以去TPS工厂参加锻炼?锻炼多长时间? 锻炼完成后的工作岗位会有什么变化? 会分配什么岗位?

A丰田汽车公司 河合专务: 

本社工厂的TPS基本生产线是丰田生产工作的原点,能够锻炼员工技能,激发员工的智慧,这是对TPS基本内容的教育和传承方法。不仅在本社工厂,丰田其他的工厂也在开展,都是作为丰田生产方式的教育体系之一。这种通过前辈们一线作业的智慧打造的生产线,可以让后辈获得教育和技能。

进入TPS工厂进行锻炼的人,更多是站在教育其他员工立场上的员工,通过锻炼,让其有更多的经验和方法去教育和培养其他员工,这些人经过锻炼回到自己的岗位后,确实能够以更好的表现去教育和影响更多的员工,对TPS传承方面发挥了更大的价值。

Q媒体:在TPS接受锻炼的员工都是管理岗位吗?

A丰田汽车公司河合专务: 

来本社工厂TPS示范生产线进行训练的人,大部分确实来自管理岗位。因为虽然在本社工厂的TPS生产线是原点,但在丰田的其他工厂,也都有能够体现TPS内容的生产线,这样所有员工其实都有获得教育和训练的机会。

Q媒体:TPS工厂生产线的设计以及相关的机器设备,是否来自是一线员工的聪明才智?TPS生产线有什么故事?来自哪个人的创意?或者具体说是谁开创的?在生产实践中有哪些真实成果的良好反馈?

A丰田汽车公司 机械部 入本次长: 

在本社工厂打造的TPS生产线,是借鉴了丰田巴西贝尔纳多工厂的原型而打造建立出来。但是生产线上的一部分设备是从衣浦工厂转移过来的。目前TPS生产线的相关内容,最早的设计就是一线工人从零做起逐步实现的,刚开始大约10个左右的一线员工,通过摆箱子的方式设计流程和工序,循序渐进的使生产线的布局更加合理化,通过这个“创意”,最终完成了TPS工厂的最早设计。

这个想法最早是丰田汽车公司的副社长大野耐一先生实现的。巴西贝尔纳多工厂就是大野耐一先生最早进行考察并主持创建的,当时的试验想法正是需要在产量有限、资金有限的情况下,也可以让工厂实现盈利。所以,如果说TPS的开创者,那就是大野耐一先生。

A丰田汽车公司河合专务: 

TPS生产线从衣浦工厂买来设备,最终是靠人来使用这些设备,需要一线工人用他们的智慧和技能在实践工作中持续的改善,尤其是在设备中加入一些防错的机关,使之更准确、更轻松,更高效。不仅本社工厂,丰田其他工厂也是这样,都在贯彻这种理念。

所以丰田“人字旁”的自动化的意义就是强调工业生产中人的参与价值。精益化的生产使人的技能不断提高,而人的技能提高又可以推动生产技术的改善,不断循环,从而形成不断标准化、自动化、更高水平的生产线,好的生产方式是需要人的智慧去支撑。

比如,现在很多工厂的涂装、焊接车间都实现了很高的自动化,很多工作通过机器人来完成,但是机器人只能按照程序设计的完成工作,不会主动去做的更好,去持续改善。这方面还需更高技艺、更具智慧的员工。员工的经验、技能和智慧变成技术的进步,再通过程序设计交给机器人去完成,机器人再帮助人去更好的完成工作,如此循环,才能不断的提高效率。

Q媒体:河合专务在丰田的职业生涯从一线工作开始,几十年见证丰田事业发展,那么您认为丰田文化的精髓是什么?

A丰田汽车公司河合专务: 

我从丰田技工学院毕业进入生产一线,到今天53年了,超过了半个世纪,想起我刚进厂的时候,丰田只有本社和元町工厂,一年累计只有30万台的产量,相当于今天一个城市工厂的规模。到今天,丰田在日本有12个工厂、全球28个国家累计54个生产事业体,全年累计超过1000万的产销量,这在当年连做梦也想不到丰田会实现这样的规模。

我认为,作为公司文化,其实不同阶段有不同的表达和总结。我进入丰田到现在,丰田有两点核心理念从未动摇。

一是精神层面来讲:从创始人时代开始,就要拥有造车造物之心,具体来说,从丰田佐吉总结的纲领社训,形成了丰田的基本理念,到后来为了让全世界的丰田人都能遵循,从而又汇总出了TOYOTA  WAY——丰田之道,其中包含了两个方面的内涵,一是智慧改善,二是尊重人性,这些理念可以用五个关键词表达:挑战、改善、现地现物、尊重、团队协作 。

二是具体做法——即丰田生产方式。大家在参观中看到的丰田生产方式也包含两个方面:一是“人字旁”的自动化,在这体系下,当生产发生异常,机器会自动停止,不生产不良品;二是 “Just in time” 准时化生产:刚才总结的这两大方面,就是自从我进工厂开始,不断传承前辈的工作方式和作业方法,无论是从精神层面,还是具体做法,都需要一代又一代的不断传承下去。

需要再次强调的是丰田生产方式最大的特点就是杜绝浪费。为了彻底的杜绝浪费,并且打造出更好的产品,赢得消费者的认可,不能光靠引进高科技、气派的设备,而要在这种质朴的生产线上,不断地通过在生产流程、采购流程等各个环节,简化工序、提升效率,从而最大程度的实现每一块钱投入的价值。

Q媒体:从上学期间读过《改变世界的机器》一书知道了TPS,今天有了更深入的了解。目前中国企业界谈的最多的是颠覆和改变,而我们看到丰田还在说传承和改善;在科技发达的今天,just in time 也可以通过电脑实现,机器人在工业中的应用已经越来越广泛。那么,今天我们看到的本社工厂TPS生产线,真能为员工和管理层带来更大帮助吗?

A丰田汽车公司河合专务: 

我们的TPS所有机器设备,都是靠员工的智慧和技能,实现更高的生产效率。虽然很多环节通过机器人可以完成,但其前提也是人把技能传递给机器,才能让工作更加卓有成效,从这点来说,还是很有实际意义和帮助的。但是再先进的机器,自身也不会进化,需要人的智慧和创意去提升机器的效率。为此,我们会一如既往的支持一线员工去提高技能,这是一个需要不断循环,不能停止的工作。

Q媒体:据我了解,近年来,欧洲和中国正在出现一种新的生产方式:小批定制化、高度数字化,欧洲媒体评论认为,这种新的生产方式将成为打败丰田生产方式的途径。据了解丰田全球正在进行TNGA的切换,在生产制造领域都需要哪些工作?现在进行到何阶段?在切换过程中,有没有遇到什么困难?

A丰田汽车公司河合专务: 

作为丰田而言,在生产方式上将把以前贯彻的理念继续贯彻,把人的智慧和技能不断活用,并把这个循环持续下去,打造更好的生产线和产品,这是我们不变的做法。

一个方面,消费者需求日益多元化,以前少品类、多数量的需求特点,现在则是多品类、少数量的需求特点,这就需要相对紧凑的生产线来完成,这就需要我们也有相应的转换

另外一个方面,新的生产体系将极大的促进产品多元化、电动化,未来,包括EV、HEV、PHEV等产品将实现更大规模的生产和销售,对此,我们也正在思考更加合理化的生产方式进化。

关于TNGA,未来需要开发更多品类的车型,为了打造最好的产品,将会需要巨大的开发资源。那么,TNGA的指导思想就是将车型进行大、中、小分组,且在车辆基本骨骼方面也会提升,比如去年上市的第四代普锐斯就是首个基于TNGA的产品,其在整体性能方面都有了显著的提高,产品的商品性也变得更好了。

在生产体系切换的角度看,TNGA是在采购、生产等方面一个全面的变革,丰田的一线员工在这个过程中也是付出了很大努力的。就现在而言,既有TNGA前的产品,又有TNGA化的产品,在全面实现TNGA化之前,我们就会需要一线员工持续的努力和智慧,进行不断改善。

Q媒体:丰田生产一线员工的晋升通道有哪些?好像您是丰田晋升最多的人,对此您怎么看?

A丰田汽车公司河合专务:

作为一线技能员工,前辈也一直在观察。比如,我身后也有很多人的晋升,但是具体要说需要什么样的条件才能晋升,确实很难给出准确的回答。

刚才谈到丰田理念我们提到一个关键词:挑战 。回想我的经历也是如此,成长的过程充满无数的挑战。在丰田,如果员工做出挑战失败了,是不会有人批评的。因此,作为丰田管理岗位的员工,挑战和引领精神是我们认为最必要的。

我曾和丰田章男社长谈过人才培养方面的问题。我们需要什么样的人呢?比如一个人考试有100道题,第1道题不会做就放弃了,后面99道都能回答正确,这样也可以得到很高的分数。但这样的人不是丰田需要的,我们赏识的是不回避课题,并潜心研究如何解决的人。因为在工作当中会遇到各种各样的问题,如果只解决能解决的问题,而遇到困难就选择逃避和退让,可能会给未来埋下更大的问题和隐患;我们需要的是迎难而上、敢于担当、直面挑战的人来引领公司的发展。

Q媒体:MIRAI的生产线为什么会设置在本社工厂,是基于什么考虑?

A丰田汽车公司河合专务:

20年前,MIRAI从一开始在本社工厂附近的技术部门进行研发的,所以对于MIRAI的设计和技术来说,本社工厂有着近水楼台的优势。包括混合动力汽车,最早也是由本社工厂开始生产的。

本社工厂定位为原点母工厂,丰田很多新产品、新技术都是首先在本社工厂实现。新产品的生产,并不是仅仅要在本社工厂做出试验车就可以的,而是需要从试验车到试销车的过程中,首先都会在本社工厂实现一定量的生产,在这里检验制作方法和产品性能,通过反复循环PDCA,使性能和品质能够得到不断进化。在这之后,我们才会把量产转移到其他工厂进行。

Q媒体:在现今这样一个手工缺失的时代,有此理念支持的丰田生产线,是否会在未来考虑在性能车和豪华车方面有更大的作为?是什么支撑着河合专务几十年如一日做一件事?

A丰田汽车公司河合专务: 

针对技能缺失的问题,我作为一个从一线员工做起的技能人员来说,也希望能够培养出更高技能的人才。为此,我们在很多工厂都打造了培养员工的工序及设施,比如在涂装生产线,我们有时会故意把机器停下来,而让员工手工喷涂,从而去思考如何把工作做得更好,在焊接方面也是一样。类似的员工培养和教育体系,在丰田所有的工厂中都在开展,从而实现更多高技能人才的培养。

在产品方面,像雷克萨斯LFA(3000万日元左右)的高级别性能跑车,在丰田也都是通过手工打造生产的。像LFA和限量版86的跑车生产,都是通过一批拥有高技能的,具有工匠精神的团队来进行打造的,今后也会在其他高性能车上以同样的方式进行生产。包括像“世纪”这款车的发动机,也是在丰田的下山工厂,通过员工的纯手工进行打造。

那么不仅仅是通过高技能的人才,打造出高性能的产品,同时也能把他们的技能融入到自动化的生产线中,并持续不断的提升他们的技能水平,从而实现在生产效率和技能培养上的螺旋上升。

支持我专注事业的重要一点就是,“打根上我就喜欢造车”。

我进入丰田最开始是在锻造部工作,这个工作是把1200摄氏度的钢材变成零部件形状,当时全部是由手工完成。这种靠一线员工技艺生产的方式,成果的好坏是可以立见高下的。因此,当时我对前辈们如火纯情的技艺非常羡慕和钦佩的,从而就在思考,自己何时可以达到前辈们的水平。达到以后,又开始思考,什么时候可以达到在这个领域的第一。我就是这样不断挑战自己,一直不断努力做得更好。刚刚也提到,在丰田文化中,员工的这种挑战即使失败了也不会有人发火。在我漫长的工作中,所有我想做的事情都在不断的努力中,逐个实现了,我想这可能就是我坚持到今天的动力。

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