WEY月销已超两万,却隐隐显出了战略隐患 | 品牌观

  • 发表于: 2017/12/27 08:04:31 来源:车云网

在vv7与vv5当中砍掉一条产品线,或许对WEY更好。

上个月15号WEY品牌的一周年庆典上,魏建军豪言品牌两款车型销量「双双破万是必然」,一个月之后,事实证明WEY的确做到了这一点,11月销量数据显示,vv7与vv5当月销量分别为10183辆、10277辆。

也正是在那场一周年庆典上,WEY品牌通过各种细节表现出了他们的品牌运作思路:突出品牌、弱化车型。

这一思路体现为以下几种现象。

那场活动上,WEY将两款车型的销量合并成品牌整体销量,并且通过WEY品牌的销量与合资品牌的单一车型如途观、CR-V、奇骏进行比较。

网络上对WEY的销量点评中,无一例外针对的都是整个WEY品牌的销量,几乎没有单独对vv7或vv5单独车型的介绍,也极少对其中任何一款车型的单独曝光。

vv5与vv7的车身尺寸相差巨大,前者整车长度4462mm,后者为4749mm,但两款车型通过各种方式弱化了两者之间的差异。使用的都是2.0T+7速双离合的动力系统(发动机调教有差异);命名方式也很有意思,前缀英文字母用了叠字形式的两个v,而非常规的单一字母(如A4、A6)或两个不同字母(如GS4、GS8)。

WEY将15万-20价格区间的SUV市场作为突破口,两款车型严谨地嵌入在这一级市场里,且价格差很小,低配价差不足两万,高配价差两万五多一点。在各种场合及传播内容中,WEY强调的都是整个品牌在这一市场区间的销量。

众所周知,WEY与「定位」理论创始人艾·里斯的战略咨询公司有着深度合作关系,WEY品牌也正是艾·里斯建议魏建军以姓氏命名的,这种强化品牌表现的方式,也符合「定位」理论一贯以来的战略理念:塑造一个强势的品牌,占领用户心智,从而占领市场。

这个思路非常美好,但是它走得通吗?

品牌的源头

想一想以下几个问题:我们对一个品牌的认知是怎么建立起来的?我们向别人介绍一个品牌多么牛掰是如何阐释的?我们自我标榜为某一个品牌的拥趸是怎样证明的?

答案都是产品,且绝大多数都是那个品牌中最强有力的战略产品。

我们之所以如此强调战略产品的重要性,原因很简单,从头开始说:

一个品牌在起步首先要推出一款有竞争力的优秀产品。而作为一个起步阶段的品牌,它的资源必定有限,要做一款优秀的产品就要求他们必须倾尽全力。

当品牌建立起来之后,当经营陷入困境,如果是保守的保持现有位置,则必须保护已有战略产品的热度,如果是激进的寻找全新机会,则要重新再打造另一款战略产品。

一个类比:70后80后知道公牛是因为乔丹,95后知道公牛往往就是通过罗斯了一个类比:70后80后知道公牛是因为乔丹,95后知道公牛往往就是通过罗斯了

这个道理对于新品牌来说几乎是必然,但也有例外,即依附强大品牌背景的新品牌。WEY就是后者,在成立之前,长城已经是一个强大的巨无霸型企业,可以为WEY提供有力的支持。

WEY的特殊性

当长城要推出WEY这个新品牌的时候,它实际上有两条路径可以走:

一是上文中说过的,打造一款有竞争力的优秀战略产品,通过这个产品建立品牌的认知。

二是利用现有的资源猛砸,通过强有力的营销体系先把市场规模建立起来。

很显然,WEY走的是第二条路,这样的路径并无不可,如果资源够强,那么完全有可能利用体量优势在健康经营的范围内把品牌塑造到健康运营的状态。

WEY的隐患在于,它在强化品牌、弱化产品。个人推测这种策略的原因在于,他们要寻速建立起新品牌的体量 ,那么vv7、vv5两款产品所覆盖的人群必然比单一一款产品覆盖的人群要更大,因此市场规模更大、销量更高,也就能更快的通过大销量建立起品牌优势。

的确我们也看得到,WEY品牌现在的销量已经超过两万,4S店也已经超过100家,这样的执行力放到全球范围内都是值得赞叹的。

但问题在于,汽车市场在讲究整个品牌的品牌效应之外,具体到不同细分市场里,是要讲究产品品牌的。

比如A向B咨询购车:

当A问,我要买台轿车,合资品牌哪个好?这个时候B的回答范围会很广,他可能说大众、丰田、别克等等,这个时候,不同品牌之间竞争的就是整个品牌的声誉。

当A问得更具体,我要15万的,空间大点、故障少,有什么推荐,这时候B再提供的选项就是单一款式的产品了,到这一步,竞争就要集中在车型品牌当中了。

事实是,假如人们要买一款15万、20万的SUV,vv5和vv7都很难进入候选名单。

一个成熟的品牌的运行规律是:品牌会赋予产品能量,产品因此得到产品力之上的品牌力加持;战略产品也会赋予品牌能量,品牌因此得到广泛的曝光度以及通过战略产品形成的品牌认知,形成品牌形象的持续建立。

WEY的隐患

WEY当下重品牌、轻产品的策略,会造成一种状况就是vv7和vv5在各自的细分市场当中,形成产品品牌的进程非常缓慢。事实是,大多数消费者并不了解这两款车,它们现在之所以能够进入消费者购车选项当中,仅仅是因为这两款车是同价位当中的自主品牌。

也就是说,vv7与vv5现有的销量和线索,都是WEY赋予它们的,而它们没有形成产品品牌,没有对WEY给予基于战略产品的品牌认知。WEY品牌与产品之间的关系是单向的,不循环的。

中国用户通过桑塔纳认识了大众,通过iPhone认识了苹果,通过转基因认识了孟山都,通过可口可乐认识了可口可乐。

vv7和vv5两者销量分散,都要WEY的支持,产品品牌难以形成,人们认识WEY还是只能通过WEY的单方面宣传,人们去买这两款车也只能通过WEY的品牌宣传。

不知道大家的中学生物课老师有没有讲过这样一个故事:一个农民样了一颗果树,某一天突然开始枯黄,农民找不到原因,一气之下对着它剁了一斧子,结果这棵树就这么活过来了。后来得知是因为这棵树枝叶太茂盛,吸取的养分不足以养活整棵树,剁了一斧子切断了一些枝叶的供养通道,虽然有一部分枝叶枯掉了,但整棵树却因此得救。

比起分散经营,如果WEY在vv7与vv5之间选择一款作为战略产品进行全力推广,假设是vv7,那么vv7就有更多资源可以利用,更有可能形成产品品牌,它也就能够更有效地对WEY品牌给予反哺,并且进入那些购车时不考虑品牌的消费者的购车清单。

如果WEY重品牌、轻产品的策略一条路走到黑,vv7及vv5现有程度的产品认知对于支撑品牌及产品本身的后续发展来说,会越来越吃力。在这种情况下,假如长城对WEY的支持有所减弱,后者所受的影响立刻就会显现出来。而我们也已经看到,就是因为要全力支持WEY的发展,今年不论哈弗还是哈弗的战略车型H6,都已经出现了销量同比下滑的状况。

从另一个方面来看,即便哈弗和H6因为长城资源向WEY倾斜,销量受到影响,但它们在各自的竞争环境中仍然保持着相对稳定的位置。这就是成熟的品牌与产品品牌之间的互动,这种相互支撑的关系是WEY所不具备的。

车云小结:

不久前一款被戏称为《没腿玩个锤子》的游戏火得不得了,在这个游戏里,角色的下半身被封闭在一个罐子里,要利用一个锤子爬山,只要一个失误,角色就跌落下去,之前一切努力白费。

把游戏中这个角色当成一个品牌的话,向上爬升的过程可以视为品牌发展的过程,而这个角色被罐子封闭起来的双腿,就是所有成功品牌都有的爆款产品:一个品牌如果没有爆款产品,就要借用那个锤子跳跃爬升,这种操作有多难,玩过这个游戏的人自然都明白。

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