一个男人的企业史，陈斌波背后的东风日产、东风本田十年

本文源自《汽车商业评论》9月刊，车云略有删节。

6月16日，陈斌波以“创业元老”身份出现在广州白云国际会议中心世纪大会堂。对于来自东风日产的这份邀请，他有些“意想不到”。但作为那场决定东风日产生死存亡关键一役——重组收购京安云豹的实际执行者，陈斌波显然是十年东风日产史上无法绕过的一个名字。

30天后。武汉。东风本田第二工厂。在这场以时间为脉络，贯穿历史和未来的系列庆典活动中，陈斌波是当之无愧的主角——你或许不知道他被委派参与重组武汉万通项目的详细过程，但你应该知道在此基础上成立东风本田汽车有限公司的故事，以及他自2010年1月起接任东风本田执行副总经理以来带领7000多名员工续写东风本田的故事。

但东风日产和东风本田又是截然不同的两个故事。

两个十年， 两个故事

东风日产的故事与一群热血沸腾的南下创业者有关，他们有激情，有梦想，他们步步为营，步步惊心。多年后，随着越来越多的故事情节浮出水面，大家才蓦然发觉，其实东风日产的每一步棋，都是这群创业者精心策划并运筹帷幄的结果，过程虽惊心动魄，结局却几无悬念。

而东风本田的故事则大开大合，处处绝地处处悬念。其前身武汉万通起于蛮荒之间，既受益于四方股东却又深受其害。

2002年当其负债累累处于破产边缘时，东风汽车并非惟一重组候选者，其间还飘荡着韩国现代集团和台湾零部件供应商等众多身影。要厘清和重组这样一家充满历史纠葛的企业谈何容易，但东风汽车成为最终的胜利者。

回看这段历程，其间每一步皆充满不确定性，并且正如陈斌波所说，“底牌没有揭开前，你永远不知道将要面对什么”。

艰难起步的东风日产和东风本田仍是两个截然不同的企业。东风日产远离东风汽车大本营，在南方天空下“自由”成长，它产品线丰富，作战时气势恢宏；它不拘泥于一城一池之得失，其目标始终如一——争占中国乘用车市场前三强（任勇语）；它不按常理出牌，挟“最凶猛的狼群”一次次杀入那些让人匪夷所思的领域。

而东风本田从一开始就先天不足，其握在手中的底牌几乎为零，没有阵地，没有渠道，甚至相当长时间内都没有资质；它规模有限，受囿于产能，用区区几款车型布局主场，只能采取精品战略，集中优势兵力突破局部。

对陈斌波而言，他幸运地赶上了这个时代：在东风日产的成长岁月，他为其渠道和营销立下汗马功劳；在东风本田转型时期，他扩大产品线，建设第二工厂，回归技术本色，形成时尚和运动基因特色。亦因此，与同龄人相比，他有着更丰富的履历表：管过采购，管过行政，管过企业，做过重组，做过投资，做过营销。对于这样一个全能型选手，未来还有什么能让他激动的事情发生呢？

“Plan A” 和“Plan B”

2001年，几乎就在风神汽车重组京安云豹的同时，东风汽车也开始谋划重组武汉万通事宜。我们已经知道，不管是对东风汽车，还是对尚在襁褓中的风神汽车，这个项目都不容失败。

鲜为人知的是，起初风神汽车基地的首要选择是襄樊装饰厂，无奈后者受地域和产能限制，故以周文杰（时任东风汽车副总经理）和任勇（现任东风日产副总经理）为首的东风汽车南下创业者们又把眼光投向京安云豹基地。因考虑到收购过程的曲折和艰难——如果顺利收购，自然皆大欢迎，但如果不成功呢？

鉴于此，他们还做了另一个备选方案——重组武汉万通。一种说法是，具体重组方案，包括重组后的工艺设计等都已悄然完成。

相关资料显示，生产轻客的武汉万通成立于1993年，由东风汽车、韩国现代汽车、香港永升发展公司、武汉市经济技术开发区发展总公司和武汉市汽车工业公司投资组建，注册资本2800万美元。但这家企业自成立以来一直举步维艰，既无产品支撑，也没有形成体系。在东风汽车有意重组前，它已处于破产边缘。

陈斌波很快就被委以重任。2002年10月，周文杰把他叫到办公室里，谈完武汉万通项目的相关情况后，周对他说：“万通的事情，你继续去做。”

多年后，谈起为何会被派往武汉运作此项目，陈斌波的解释是，“因为有重组京安云豹的经验，而武汉万通项目相对来说要简单些”。

彼时陈是深圳东风置业公司投资部部长，收购京安云豹是他上任后接手的第一个项目。

而在南下深圳前，他的职业生涯并无太大波澜：1987年从华中科技大学管理工程研究生班毕业，被分配到东风汽车政策研究室。两年后，他进入轿车项目（神龙汽车）筹备办公室。又3年后，神龙汽车成立，他进入合资公司。此后4年，他是在与无数个配套企业进行商务谈判，起草合资合同中度过。

2000年闯荡深圳期间，他抽空去拜访时任东风南方事业部总经理的周文杰。相谈甚欢之际，周拿出风神汽车正在开发的“风神二号”图片给他看。“我当时就按捺不住，半开玩笑说，周总，我到你这里来（打工）吧。”陈斌波坦陈，自己骨子里有着强烈的不断挑战的欲望。

周未正面回应。当天中午，朋友开车送他去宝安机场。途中，手机蓦地响起。“你真的想过来？”周在电话里开门见山地问。“是。”他答。“好，回去办手续。”顿了顿，周接着说：“你把近年所做的事情写下来，传真给我。”

陈斌波这才如梦初醒。很多年后，他无意中看到一份保存的原始传真件，周在上面做了如下批示：“这是一个综合型人才。”

那之后他开始没日没夜地工作。陈斌波至今仍清楚地记得发生在2002年4月12日当天的所有细节：当这场命系重组的债权人和解大会最终以51.7%的概率惊险通过，当喧嚣的人群从四面散去，当一直梦寐以求的目标骤然降临，他却感到一种深入骨髓的孤独。

他所能做的，就是拖着机械的双腿，慢慢走到会场旁边的湖边。4月的广州芙蓉镇，草长莺飞，空气中弥漫着鸟语花香的味道，但他却无暇理会。他坐在湖边，然后眼泪不受控制地夺眶而出。“哭了3小时。”他对《汽车商业评论》说。

几个月后，在东风和日产全面合资业务推进过程中，日产汽车聘请第三方律师事务所到东风汽车做资产调查。调查组由日产汽车法律部负责人带队，携同中国律师事务及其所合伙人等一行数人来到武汉。

陈斌波是对接人。双方经过数轮商谈，最后不可避免地谈到京安云豹重组事件。陈斌波花了大半天时间来给他们阐述东风汽车如何确定重组收购方案；如何跟几百个债权人分别谈判；又如何回拢债权的故事——讲到最后，他看到的仍是日方不甚其解的眼神。

中国律师事务所合伙人是位哈佛法学院毕业的博士。整个过程他一声不吭。听完后，他问陈斌波：“你是不是学法律的？”

“不是。”陈斌波回答说，我学的是内燃机专业。

这位合伙人露出吃惊的表情。半晌，他吐出了下面这几个字：“太遗憾了。”

复杂的“大棋局”

此次改组武汉万通，陈斌波的任务，就是“重组除东风汽车外的其他股份，然后再将股份的50%卖给本田汽车”。但这实际并不简单，因为处理过程还牵扯到另一家企业——悦达起亚。

彼时因受亚洲经济危机影响，韩国现代汽车陷入泥淖，其在华项目亦受到波及。这种背景下，它希望东风汽车能参与到悦达起亚项目中，其前提条件是以“将其所持武汉万通的全部股份以一美元代价转让给东风汽车”。

与本田汽车牵手整车项目，是东风汽车多年未了的夙愿。双方合作最早可追溯至1994年在广东惠州大亚湾合资成立的东风本田汽车零部件项目。当时就有人预测，整车合作项目随后就会开展。

不料，这个“随后”便是遥遥无期。好不容易等到1998年，东风本田发动机公司和广州本田就合作签约，但其“一个项目，两家公司，三方合作”格局却并非东风汽车想要的结果。

双方继续等待时机。4年后，东风汽车终于迎来武汉万通的机会。陈斌波知道，这次他同样没有退路。

值得注意的是，收购京安云豹和重组武汉万通都不是孤立的故事。隐藏其中的——或者更确切地说，东风汽车通过一系列眼花缭乱的动作，其意在下一盘更大的国际化棋局。

布局者便是时任东风汽车公司总经理的苗圩。他的算盘是：第一，提升神龙汽车合作层次（从与雪铁龙公司提升至与PSA集团合作）；第二，东风汽车与日产汽车全面合资；第三，东风汽车与本田汽车合资——通过这三条战线，实现国际化转型。

2002年11月，陈斌波再次背起行囊，只身回到武汉。迎接他的也只有一人——东风汽车派驻武汉万通项目的伍少波副总经理（现任东风本田工会主席）。

回购其他几方股东的股份其实并不难：韩国现代本来就有此意；武汉地方政府自然举双手赞成；剩下的就是香港永升发展公司——《汽车商业评论》了解到，这家公司由多家台湾零部件供应商在香港投资成立，之所以入股武汉万通，其目的有二：一是进入中国市场；二是希望能借机切入整车项目。

因有此意图，在回购价格方面，双方几次谈判未果。

当年年底，香港永升发展公司的两位代表专程来到位于深南中路的东风置业大厦（现为东风南方实业集团公司）24楼，与周文杰和陈斌波最后谈判。“我记得很清楚，由周总主持，最终将这件事情谈妥。”陈斌波对《汽车商业评论》回忆道。

让陈斌波意料不到的是处理生产设备时花了较多时间。当时武汉万通除不具备冲压工艺外，其他三大工艺——焊装、总装和油漆生产线的设备都比较先进。为减少转换过程中的损失，陈斌波希望能将这些设备整体卖给需要它的人：一方面，2002年时行业大环境正处于车市井喷时期，想进入汽车行业的投资者特别多；另一方面，不仅只是设备转让，大家是否有机会一起做事？

接下来的故事很有些戏剧化：陈找到的是一家民营企业。这位民营企业家虽然对汽车很感兴趣，但依然有些犹豫，担心投下去的钱可能会被打水漂，以至血本无归。按照陈斌波的建议，对方先将整个项目承接下来，跟东风汽车合作，再依靠东风的研发力量对项目进行改造。“你一定会有成功的机会。”末了，他仍不忘给对方打气。

这一模式已隐约有后来东风小康发展路径的味道。陈斌波坦陈，在此项目上，他用心良苦。其一，将生产设备、半成品、成品、零部件以及几百辆已生产的面包车处理完毕，双方各有所需；其二，当时他已就上述方案与东风汽车高层做过汇报，并得到后者认可和授权，且东风汽车已在技术开发方面做好准备；其三，对方利用这些条件更快切入汽车业，比另起炉灶可能节省好几年时间。

“如果他按照这种方式做，很可能是另一个东风小康。”陈斌波透露。只是很可惜，这位民营企业家并未走到陈斌波为他设计的这个目的地。对于其中缘由，陈没有多提。

剩下的事情就变得简单明了：将合资公司章程和合同准备就绪后，陈斌波回到东风日产。2003年7月16日，武汉沌口经济开发区管委会大楼，东风本田合资公司在此宣告成立。

回到原点，重塑品牌价值

陈斌波肯定不会想到，8年后，他竟会以中方负责人的身份接管东风本田。

2009年的最后一天，晚7点，他正在家里休息。突然接到来自东风总部的电话，对方要求他务必于（2010年）1月3日前赶到武汉，“徐（平）总找你谈话”。

徐平（东风汽车公司董事长）要见他，核心内容只有一个：接替即将卸任退休的刘裕和，出任东风本田执行副总经理，并让他“直接到东风本田报到”。

其实，就在陈斌波殚精竭虑为东风日产构建一个健康有序的营销网络平台时，东风本田正走在艰难的创业道路上。一个事实是，东风本田十年发展路径，最艰难便是前3年。直到2006年，通过导入CIVIC；建成12万辆生产线；启用发动机工厂，它才成为一个真正意义上的名符其实的整车制造厂。

接着东风本田用了两三年时间来强身健体。这期间，尽管只有CR-V与CIVIC（思域）两款产品，但思铂睿等其他新产品已在准备及规划中。同时，二工厂启动时间以及“精品”战略和“小市场大份额”等基本思路亦逐渐形成。

陈斌波赶上的是东风本田第三个发展阶段。对于他的转战，并非所有人都投信任票。他记得很清楚，其中有家行业媒体的头版评论文章，全文以质疑口气写成，配上他的一张单人图片，标题后面放的是一个大大的问号。

湖北人不服输的性格在陈斌波身上表露无疑。他把上述封面文章剪切下来，贴到父母家的梳妆镜上，以便每天起床就能看到。“一直看了3年，直到从父母家搬离。”他笑着说。

2010年1月24日，陈斌波上任第一个月，东风与本田在武汉东湖宾馆签署启动二工厂建设协议。2月，东风本田二工厂项目启动。按照规划，二工厂将在2014年达到24万辆规模，届时东风本田整体产能接近50万辆。以精品见长的东风本田其产品线能否跟上？未来东风本田的特征是什么？

这些思考促使陈斌波对企业重新定位。2013年3月，他召集中日双方派驻员中层以上干部到武汉近郊研讨。闭门会议整整开了两天，会议以中期事业计划为核心，涉及研发、生产制造、采购、营销、售后服务和人才储备等诸多方面。

东风本田有别于其他企业的特性和一以贯之的打法。这种打法肯定不是要把销量做到多大——即使再大，东风本田的排名肯定也不会超过前十位。既然总量不占优势，既然不能靠规模取胜，那么企业要生存下来就只有一种选择：如何建立适合自己的生存法则？如何集中现有兵力寻求突破？这时考验的是负责人的洞察力和对市场的判断能力。

他很快就找到了答案。“回归原点，形成自己的独特价值。”东风本田未来的关键词概括起来就是8个字：挑战、时尚、活力和激情——这其实也是自本田宗一郎时代起本田汽车一直秉承的本色。

回归原点的另一个着力点则是本田汽车一直引以为傲的技术。2013年6月14日，本田中国联合两家合资企业推出FUNTEC技术品牌。JADE（杰德）将搭载包括封装布局、CVT变速器等在内的多项FUNTEC技术。而到2015年，东风本田还将投放6款搭载此技术的新车型。

观察人士认为，FUNTEC技术品牌本身的推出对于本田中国来说是一件非同寻常的事情。它是这家日本企业转变作风重新发力的表征，而陈斌波则是这种转变的积极推动者。

32天后，东风本田在武汉二工厂发布未来十年中期事业计划——“挑战1+”时，向来稳重的陈斌波首次喊出“三年再造新东本”口号。无疑，这又将是对其商业智慧和创新能力的新考验，但回望来路，这不正是他所渴望的吗？

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