戈恩:为日产造血的人

  • 林淑华
  • 发表于: 2013/12/24 01:58:52 来源:汽车公社

有人嘲笑雷诺和日产是:“两头骡子怎么样也呈现不出一场赛马盛事。”但这并不打紧,谁让卡洛斯·戈恩是一匹千里马。

有人嘲笑雷诺和日产是:“两头骡子怎么样也呈现不出一场赛马盛事。”但这并不打紧,谁让卡洛斯·戈恩是一匹千里马。除了“鹰眼总裁”、“成本杀手”这些外号,你不知道的是,他在日本还有一个外号叫“7-11”。

戈恩上任之初,就钻到公司的各个角落,生产车间、职工食堂及经销商处,并亲身上阵试驾了几十辆日产汽车,这是在他职位级别前无古人的事。因此,他有了一个新的外号“7-11”,就像日本国民超市的开店时间一样,太阳没上山就开始工作,以及太阳下山很久了才下班。

难于上青天

当然,千里马耐跑地球人都知道。问题是一匹法国千里马跑进日本公司捣鼓,难度就显而易见了。标致雪铁龙集团前任老板贾克·卡维一语道破了戈恩此行最大的难点:让两支文化完全不同的工作团队在一个屋檐下运作实在是太大的挑战。

当喜欢在见面时九十度鞠躬的日本人,遇到上来就热情握手或拍拍肩膀的法国人,场面一定有些许凝滞。于是日本人在某首流行歌曲中这样唱到:“我的新老板是法国人,而我的肢体语言再也不管用。”从50美元能买一大卡车香瓜的巴西跑到了只能买一颗甜瓜的日本,这一点也愁坏了戈恩太太。

除了热爱鞠躬的下属和甜瓜太贵之外,对戈恩来说最困难的地方是人心不齐。几乎所有人都对日产没有信心。基本的舆论是说雷诺和日产是两头“怎么样也呈现不出一场赛马盛世”的骡子;福特的老板说:“我们不想自寻烦恼,把辛苦赚来的钱浪费在一时鲁莽买来的债务上。”以及日产员工那种事不关己的看客般的好奇:“他是谁?他能为我们带来什么?事情会变成怎样?他会怎么做?”就连法国工商会的同胞也唱衰:“若是失败了,不但我们面子挂不住,你们也一样颜面无光。”

但诡异的是,在日本待了一阵子之后,到了其他地方,他就会突然很奇怪地觉得其他国家的人很“粗俗”。

更奇怪的是,他没想到日本竟然是一个这么“反复无常”的民族。使得他在日本的形象像连续剧一样有惊天大逆转的戏份。一开始,对日本民众而言,他是“成本杀手”,经过日本媒体的塑造,“成本杀手”已经接近于关闭工厂、赶走员工的妖怪、屠夫,在留有战争阴影的日本民众心里,这已经等同于19世纪中叶强行入侵的“黑船”。戏剧性的是,也就一两年的时间,戈恩突然就被票选为女性心目中最理想的父亲或者丈夫,以及日本经营主管心目中日本最具领导能力的人物,打败了索尼和丰田的老板。戈恩成功地让日本民众爱上了他。

火力、能量与光线

原来,在被民众不怀好意地当成“侵入者”之后,他觉得自己有必要向日本民众展示自己的“好意”,于是他“狡猾”地在媒体上频频露脸,他说“我主动曝光是因为公司有此需要。”安排了卡洛斯·戈恩的一日、工厂巡视以及居家生活,连他的儿子都说:“看,爸爸又上电视了。”或“地铁站都是你的照片。”后来,偏见的藩篱终于被打破,人们渐渐发现看起来眼神冷酷并不面善的他,是一个非常好说话的人。

但这不是重点,戈恩的重点在于拿出一纸诊断书,判断日产的身体到底哪里出了问题。望闻问切之后,类似赌注的诊断书上写着:找回公司的生气。

而他的药方则是一种深沉的人性的信念。给病危的日产:我能活下去的信念。他要激发日产员工的工作热情,建立日产的视野,“就是需要火力、能量与光线。”他从雷诺挑人到日产根据的就是这条原则,他需要的是年轻、观念开放又充满活力的人。因为重振日产除了科学的管理方式这个硬实力之外,更需要“信念”、“士气”这些软实力。因此他不需要一个带着沮丧表情的雷诺外派员工。“这并不是做科学实验,只是单纯的数字与目标的组合。这是一项需要靠经验、直觉及感觉的工作。”真正的领袖往往不是一套写在MBA教材上的必胜规则,而是一个灵魂导师。

他告诉员工到日本之后的态度:“我要的不是老师,而是教练,是能伸出援手、解决问题的人。”因为医生不能帮病人活,日产汽车只能自救,雷诺派来的人只是帮助这家企业重新找到自己的定位。“你们并不是传教士,你们并不是来改变日本的,而是要和日产的所有员工一起帮助日产重新站起来。所以是你们要融入他们,而不是要日产的员工迁就你们。”这种千里马式的真知灼见,是重振日产的基础。

瘦成一道闪电

情绪安抚好,创后心理重建之后,戈恩发现日产是一个得了三高的胖子,尤以高血压为最重。戈恩发现日产在某件事上确实吃得很咸,但日产内部并没有人发现,放任其血压越升越高。那就是各个部门之间没有沟通。而完全没有跨部门交流的公司,会养成推卸责任的工作氛围:什么都是别人的错。比如,客货两用小汽车的销售量惨不忍睹,销售人员会说:“若是车厂提供给我们的车够吸引人,想卖得多好就会有多好。”生产部门的说辞则是:“怎能怪我们呢,门市那些人难道不会卖车子吗?”

知道症结的戈恩成立了一个跨部门协调委员会,曰:跨部门团队。对戈恩来说,这已经是重操旧业的老手术了,米其林巴西厂的重整、整合北美米其林及固瑞奇、雷诺“二百亿计划”等,戈恩使的都是这把手术刀。这把弯如他眉峰的手术刀,并不是禁止日产做菜放盐,拍桌子划权责。他知道:“若想骤然改变日产的企业文化,绝对行不通,那是完全不符合人性的做法。想在一种体制上强加另外一种体制,最后往往落得玉石俱焚。”就像治降血压但不能断了盐一样。

好在胖子喜欢打篮球,新陈代谢还不错。好的新陈代谢就是日产已经在全世界铺好了网络,生产体系也建立好了。以及日产的技术没话说,在某些关键领域一直处于领先地位。还好在这大胖子的先天体质也不错。这个体质就是日本人天生的服从精神:一旦做出了决策,大家只有向前冲。当然,做出结论之前,大家可以据理力争。

他对那个胖子说:你已经没有退路了,要么听话,要么死。然后,他就放出话来,“要是三项重要的目标,即财务平衡、获利上升与降低负债中有任何一项未能在时限之内达成,我便辞职下台。”

他对大胖子的人格的充分尊重,给了日产重生的信心,和一切都是为了你好的善意,使得他后来给日产动了血腥的手术,顺利得不可思议。当手术进行到关工厂和砍供应商的时候,日产甚至放心地闭上了眼睛。“减少一半零部件供应商,由1300家零部件供应商减少到600家左右;3年内使采购成本下降20%;削减20%的销售成本和管理成本;公司在3年内裁员21000人,关闭5家工厂;卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业,其中包括房地产股票和令日产公司引以为自豪的航天部门。”整个过程没有任何哭闹。看客和他的小伙伴们都惊呆了:“整个计划进行得太过于顺遂了!”

戈恩曾说过,“如果我失败了,我就变成哲学家。但如果我成功了,这将是本世纪汽车行业最大的成功之一。”现在我们知道,他成功了,他不仅让这个胖子瘦成了一道闪电,而且还成了一个令刘翔都冒冷汗的跨栏高手。

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