奔驰:我们已经具备追赶的条件

  • 李博
  • 发表于: 2014/08/15 07:51:25 来源:第一财经周刊

奔驰反思过后,尝试变得更为灵活和开放。或许在变革的路上,要么最好,要么一无所有。

8月初,中国汽车行业成为反垄断调查重点关注的对象。奥迪、宝马、克莱斯勒等品牌相继被发改委查明存在垄断行为。

突如其来的查访对奔驰而言更为措手不及—就在8月3日,发改委取证人员到访的前一天,奔驰刚刚宣布下调配件在中国的销售价格,新价格将从9月1日起生效,降价将涉及1万多种配件,平均降幅达15%,挡风玻璃等部分配件的价格降幅达到29%—这被看做是对反垄断调查一种表态性质的回应。奔驰称,目前正积极配合这次调查。

包括奥迪、宝马在内的多个豪华车品牌都有类似举动。不过,这已经是奔驰2014年第二次调整零配件价格了。今年7月早些时候,奔驰在中国推出了一项新的售后保养计划。根据这个计划披露的信息,在未来奔驰面向中国客户的售后服务价格的下调幅度至少为20%。

北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司售后执行副总裁南迪(Marc-Oliver Nandy)在7月接受中国媒体采访时说,希望通过降低售后服务的成本,来提升品牌售后服务的透明度和竞争力。

事实上,改变奔驰售后服务价格体系,被认为是奔驰在优化供应链物流和提升本土化采购之后,在中国进行变革的又一重要举措。

但这个事件发生的节点对于奔驰颇为微妙。

中国不平路

在今年的前6个月,奔驰在中国刚刚创造了历史最高13万辆销量纪录。它正通过一系列的扩张计划显示扭转局面的决心。

7月22日,奔驰全球乘用车经销商培训中心在上海正式开业。这个占地1.125万平方米、接近两个足球场大小的培训中心,耗资1900万美元,约合1.2亿元人民币,这是奔驰在全球所有地区的培训中心中规模最大的。

伴随这一巨大投资计划诞生的是奔驰公布的激进扩张计划,这被认为是提高销量的另一个关键。

奔驰今年公布了在中国增加100家经销商的扩张计划—继去年75家经销商扩张计划公布后,奔驰再次扩大布局。2011年,奔驰在中国增加了39家经销商,接下来的一年,这个数字更新为57家。市场咨询机构博斯公司去年被普华永道收购之前,发布了一份关于三大德国豪华车品牌经销商网络布局的报告。其中指出,与宝马和奥迪相比,奔驰的弱点是三四线城市。这意味奔驰需要抢夺以前拱手让人的版图——在此次扩张计划之前,奥迪在2012年的经销商数量是291家,宝马是345家,而奔驰是262家。

而竞品新增的经销商几乎半数远离北京、上海和广州等一线城市,覆盖的是三四线城市这个对奔驰来说相对陌生的市场。

在新的销售服务公司成立之前,奔驰一直在中国实行北京奔驰和奔驰中国的分网式管理体系,这样的管理方式自奔驰中国成立起,已存在近六年时间。经销商既要接受北京奔驰和奔驰中国两家销售公司不同的管理方式,又要在兼顾不同考核体系的情况下销售国产和进口车辆。

产品价格难以控制与过去渠道管理问题相关。国产车和进口车之间的价格混乱,不同经销商间利益难以协调的难题,这些都影响了其经销商网络的扩张速度。而过去数年中,戴姆勒CEO蔡澈(Dieter Zetsche)和他的中国合作伙伴一直对这个棘手问题办法不多。

如果他们不尽快解决经销商之间的渠道乱战,长期来看,戴姆勒、北汽集团和经销商各方都会遭受损失,即使向中国引入再多产品也是事倍功半,这是几方都不愿意看到的局面。“奔驰在之前走过一些弯路、一些磕磕绊绊,诸多的原因,可以归咎于产品上,可以归咎于政策等等,但诟病比较集中的,是这种网络的欠缺。”在回顾奔驰之前存在的问题时,北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司的高级执行副总裁李宏鹏对《第一财经周刊》说。

渠道扩张管理的问题让这家德国汽车公司在中国市场面临着考验。在全球市场奔驰也离豪华车霸主地位更远了。2011年年底,奔驰全球销量被奥迪挤到了豪华车品牌第3名的位置。

虽然奔驰在其最大的单一市场美国击败了宝马和雷克萨斯,但欧洲市场的萎缩,让其母公司戴姆勒从股东到管理层都无法再回避改变中国市场困局的紧迫性—中国,这个被冠以各种美妙词汇的豪华车增长动力之源,在去年为宝马和奥迪分别贡献了近22%和30%的销量,但奔驰的这一数字同期只有16%。奔驰在中国的任何一个脚步都左右着戴姆勒CEO蔡澈奔驰复兴计划的未来。蔡澈的目标是到2020年让奔驰重新回到全球豪华车的霸主位置。

救火队员

如果奔驰无法及时解决上述问题,那么它很难为经销商勾勒出一个清晰的、盈利的前景。这会更多影响经销商的投资人对奔驰在中国的投资意愿,进而影响到戴姆勒全球业务的未来。

时间在那时也成了奔驰最大的敌人。

这是奔驰进入中国以来局势最严峻的时刻。现任北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司CEO倪恺(Nicholas Speeks)就是在这个背景下从日本奔驰来到中国的。

刚来到中国,倪恺就意识到了改变的紧迫性,他对李宏鹏说:“我们现在是在一辆时速90公里的车上,我们在这个车上是停不下来的。我们停下来修,来不及。当你把车停下来,再启动,时间就耽误得太久了。”

被蔡澈和唐仕凯委以重任的倪恺在公司内部被认为是一个直率和不拘小节的人。

为了让经销商同样意识到奔驰面临问题的严峻性,他给经销商发了措辞激烈的信。德国媒体Automobilwoche披露了其中的内容,信中称经销商不能再懈怠下去了,否则会面临一些严重的举措。这封信很快被中国媒体转载,引起轩然大波。

“可能措辞上激烈了,对亚洲人来说无法理解,当时他认为不把这个事情的严重性说出来不行。”回忆那封信带来的风波,李宏鹏如此说道。

在这封信披露后不久,倪恺和李宏鹏作为新的销售公司管理层代表,举行了媒体沟通会,对这一做法进行了解释和澄清。

在西安奔驰E级车发布会的酒会上跟在场的媒体聊起那段时间的遭遇,倪恺对记者开玩笑说,他甚至开始怀疑自己来到中国的决定是否是正确的。“那段时间你们给了我非常非常大的压力。”他在现场说。

让倪恺产生这种想法还有另外的原因—他在日本面临的局面没有中国困难。当时在戴姆勒全球层面,敢于接手处于危急时刻的中国市场的高管并不多。倪恺说,自己是主动请缨来收拾“烂摊子”的。

但没想到这个“意外”间接增进了BMBS中德两方的信任。来自不同母公司的管理层希望借此机会寻找到更好的沟通办法。这件事成为过去两年奔驰发展过程中的一段插曲。但这也意味着,奔驰在扩张经销商之前,还需要让自己变得更为灵活和高效。

一个声音

建立统一的营销、销售政策成为首先需要解决的问题。这样的变化分为三个层面进行。新成立的销售服务公司整合了原有奔驰中国和北京奔驰的销售、市场营销及经销商网络发展部门的职能,两家公司的人员在经过调整后重组进入了新的合资公司。

这样的改变始于2012年年中,一位不愿意具名的南方经销商透露说,从2012年下半年开始,邮件发件人不再是北奔和奔驰中国两方了。传达相关市场营销政策的,逐渐由“两个声音”转变为一个,这样的整合从一定程度上帮助经销商解决了以前在营销层面存在的困惑。

市场营销层面的统一给了奔驰和经销商更多信心,但更困难的在后面:局面更为复杂、工程更为庞大的改革,集中在销售系统与区域网络层面。

统一的改革包括对网点进行统一规划,实行同样的管控标准,形成统一的供货渠道。“包括整车、零配件、精品、新建店的采购渠道和建店标准等都统一了。举个例子,过去,国产体系和进口体系经销商的建店标准可能有些不一样。你的沙发是A供应商,我是B供应商,现在都统一了。”市场咨询机构新华信副总经理金永生举例说。对于经销商层面,需要整合的内容庞杂而细致。

这些调整为经销商网络的扩张奠定了基础。新的销售公司管理权限变化,也让奔驰有更大空间规划在较为陌生的三四线城市的未来。

两种标准

权力变化是为了让奔驰可以变得更为快速。在新的销售服务公司成立之前,奔驰审批一个经销商网点需要一年到一年半,有的甚至要两年时间才能批下来。审批缓慢是造成奔驰过去在网络布局方面和竞争对手形成差距的重要原因。李宏鹏和他同事开始思考解决问题的办法。

按照奔驰之前经销商网点建设的最低标准,在一个地方设立网络的最低销量标准是每年250辆,才能保证投资人的盈亏平衡。若少于这个销量规模,相关区域是达不到奔驰建店标准的。李宏鹏和他的同事开始思考是不是需要改变一些标准以适应当地的情况。

一个折衷的办法成为解决这个问题的关键。过渡展厅—这个方法并不新鲜,2006年奔驰在中国开始扩张时它曾在北京短暂出现过。在新的市场环境下,此举有利于以更经济的方式实现大规模扩张。

李宏鹏把这个想法向德国总部做了汇报,在几轮沟通中,对方表达了明确的质疑和担忧。当时质疑的问题包括,在大面积推广新型4S店的过程中,展厅的售后服务需要多少面积,到底需不需要钣金喷漆这类细节性问题,因为这会改变奔驰运行已久的4S店的布局和标准—一旦不需要钣金和喷漆,维修车间的面积和销售展厅的布局都会随之改变。

上述质疑映射出戴姆勒一个更大的问题,对于这家志在重回豪华车全球霸主地位的汽车公司而言,它需要重新从管理上赋予中国市场权利和特殊性——这些管理上的倾斜恰恰是奔驰的对手更早给予中国市场的。

加大对于中国的投入总是会面临风险。但问题是,奔驰需要像竞争对手宝马和奥迪一样,估量加大投入带来的回报是否足以抵消背后的风险。

这意味着位于斯图加特的总部需要专门为中国三四线城市设立一套全新的标准。对于一向给人以保守和缓慢印象的奔驰而言,认同这种激进的选择相当于打破了历史和统一的标准—这两者恰恰是奔驰成立128年以来最引以为豪的。这也是奔驰最喜欢提及三叉星徽品牌价值背后的秘密。

不过一旦标准变得僵化,过去的经验可能不再是优势,反而会转化为包袱。

但现在戴姆勒已经下定了决心。

说服总部认同过渡展厅的难度超出了李宏鹏的想象。在打消了总部的疑虑后,总部批准了这一方案。从提出方案到最终放行,说服总部做出决定花费了他半年的时间。

中国奔驰,不是奔驰中国

奔驰希望借助经销商和总部沟通的机会形成开放的文化,从而和经销商形成良性互动,改变过去同经销商一度交恶的关系。李宏鹏说,BMBS的网络部在做任何大的决定之前都要举行一轮经销商讨论会,“之前这种事是不可能的,我们会认为这是我们内部的事情,不需要先告诉你,我定出来了告诉你就行。”他表示以前奔驰更倾向于封闭式的决策。

这种更为开放的态度还体现在对于本土化人才的聘用上。曾经在华晨宝马担任副总裁的段建军于去年9月加入北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司,担任销售与市场执行副总裁一职。另一个改变来自企业中层。在2013年之前,奔驰在区域销售这个层面的管理人员只有负责西区的刘云良是来自本土的管理人才。

本土化调整也影响到了奔驰与经销商的沟通方式。北京百得利之星的总经理徐涛记得一个细节,以前开年会时,“老板都讲英文,即使会讲中文也讲英文。”但现在,来自中国公司的股东管理层上台讲中文,来自德国的管理层上台能讲中文,也会讲中文。

戴姆勒和奔驰需要通过更新鲜更本土化的产品打动消费者。北京奔驰,作为北京汽车和奔驰中国合资组建的生产企业,现在正为GLA规划一条全新的生产线。

奔驰也在动员它的零配件供应商加大对中国的投入,这其中就包括奔驰汽车前后桥系统的供应商采埃孚。去年9月,位于北京大兴的采埃孚新工厂正式落成,与北京奔驰的工厂仅仅只有一街之隔。

这个工厂即将为奔驰未来的国产紧凑型SUV产品提供零配件。这个工厂的建设周期不超过18个月,创造了采埃孚的历史。在谈到零配件供应商如此迅速地建成投产时,北京奔驰汽车公司的首席执行官弗兰克·戴斯(Frank Deiss)甚至在剪彩前向采埃孚特别致谢。一家汽车制造商感谢汽车零配件供应商,这十分罕见。

在本土化产品领域,奔驰就像总是跟着对手出牌的选手,“现在,奔驰看上去拿着一副不错的扑克牌回来了。它们看起来信心十足。”市场咨询机构Synergistics公司的创始人Russo说。

抛开经销商网络数量的提升为奔驰贡献的销量,Russo把销量提升归功于新产品投放。新的豪华轿车CLA和S级、新E级都是从去年年底到今年密集投放的,“2014年投放了9款新车型以及更加本土化的产品。消费者在买车时可不会注意到经销商的变化。”

尽管梅赛德斯-奔驰汽车的主要研发工作仍在德国开展,但梅赛德斯-奔驰高级设计中心从日本迁到了北京。这被看做是奔驰对中国加大投入、变得更为本土化的另一个信号。

今年上半年,奔驰的E级车型销量涨幅超过70%,现在国产化产品的销量占比也提升至55%,这无疑说明奔驰正在复苏。但要让三叉星徽焕发光芒,重回豪车霸主位置,它还需要更多时间,也面临更多挑战。“我们的差距是在几年间积累起来的。不可能在一天追回来,但我们具备追赶条件。”李宏鹏说。

谈及奔驰复兴,蔡澈曾在两年前的北京车展上说道,“相比竞争对手,我们的任务应该是超越。”

奔驰反思过后,尝试变得更为灵活和开放。几年前奔驰公司重新使用“the best or nothing”的广告语,这可以翻译为“唯有最好”。用这话描述奔驰在中国的现状再恰如其分不过了。

或许正如这句话所言,奔驰在变革的路上—要么最好,要么一无所有。

注:车云菌有所删节,查看完整报道请点击原文

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