【启示】“喜汽猫”停运给汽车售后B2B平台带来的反思

  • 木子
  • 发表于: 2016/01/04 09:53:01 来源:中国国际汽车商品交易会

近日“喜汽猫”停运,CEO徐超的一封信在业内广泛传播。以此给资本寒冬下正在烧钱的平台运营商们提供一些建议

编者按:近日,“喜汽猫”停运,CEO徐超的一封信在行业内广泛传播。说实话,汽车后市场如此多的平台,不断有新成立的,也不断有倒闭的,在没有看到这篇被转载的微信之前,估计很多人和我一样都并没有听说过这个汽车售后B2B平台。倒是它的停运,引起了业内的广泛关注。

我反复通读了多遍。一方面,想通过仔细阅读,再加深自己对汽车售后B2B平台的理解和认识;另一方面,现如今在汽车后市场有不少的汽车售后平台,也想通过对比能够理出些头绪,争取给资本寒冬下正在烧钱的平台运营商们一些建议。

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在阐述观点之前,想先谈谈读完徐超这封信后的感触。

首先,是对这个创业团队的敬佩。在互联网开张快关张也快的时代,经常看到朋友们微信群里转发的都是老板创业失败后关门“逃离”,拖欠上下游及员工款项等负能量的传播,总是给这个行业留下阴霾。对比这些没有“责任心”的创业者,徐超,一个30岁的年轻人,能够在创业失败后敢于承担责任,“统一退款至用户或供应商”,这需要多大的决心,和为自己创业失败埋单的勇气,以及将客户的损失降到最低的责任心。仅凭这一点,就值得我们太多的企业家学习(暂且叫企业家吧,有评论说,中国目前是没有所谓的企业家,这个不展开讨论了)和叫好。

其次,当今汽车售后市场盲目形势之下,各类平台都处于摸着石头过河的阶段,围城内外还有无数双迷茫的眼睛张望着。徐超将自己的失败经验一条条罗列出来,包括了3个大错误下的8个小错误和7个大坑,就好像把自己的伤口揭至深处找病因,毫无保留地分享给正在创业路上的老小伙伴们,发自内心、中肯的“表白”给行业中人借鉴,真的让人很敬佩。无怪乎,投资人薛蛮子看到徐超的文章后说:有朋友认识小徐吗?我想认识他!能够虚心总结教训的创业者都是好创业者。我相信,徐超再创业,他一定被看好,因为最值得投资的是人。

再者,即便是“喜汽猫”运营失败了,徐超并没有因为自己的退出给整个行业泼冷水,相反,他依然在鼓励同行伙伴,“我们依然坚信车后可以成就伟大公司(这里的‘车后’即‘汽车售后市场’)。也以此共勉车后的其他创业团队。”当然,前提也的确是基于“今天的中国汽车售后,还没有一家具规模能够称得上优秀的企业”。这就更为正在路上革新、创业的同行们以巨大鼓舞。理清头绪,继续前行,朝着心中的梦想前行。的确,在任何行业的变革路上,都会有不少的企业会因为这样那样的原因退出,但没有这些企业的试错给同行中人带来的借鉴,就不会有整个行业的前行。因此,对这些中途退出的个体也好,企业也好,任何走到终点的人都应该报以最崇高的敬意,正是由他们走不通的模式让同行中人引以为鉴,少走弯路。

好了,感触说完了。进入本文的正题。

曾几何时,汽车售后市场出来了一大批“颠覆者”通过各种方式欲对这个行业进行革新。的确,这个行业真的是太落后了,落后到很多工作都停留在手工时代,整个行业的提升到了必须要借助于外力和现代化手段。于是乎,行业内外介入汽车售后的创新者们推出了各类O2O、B2B等叫法不同的平台。

平台依靠什么抓住两端的B?

从传统汽配经销模式来看,汽车配件到终端用户手中,中间流通的渠道很长。无论是汽配生产厂家还是终端维修企业都希望渠道能够扁平化。毕竟,对于汽配供应源头,直接到终端是最理想的高效模式,对终端维修企业来说,直接从厂家拿货既有质量保证,又省去了中间流通对汽配产品价格层层盘剥的环节。正是基于此,才有这些平台的诞生。他们的出现是要优化整个行业的供应链,提升效率,让三流(物流、资金流、信息流)高效运转,助推行业升级。

目前,雷同的汽车售后电商平台太多,都在忙于抓资源大B(上游零部件企业或配件经销商)和资源小B(下游维修企业),这些也都没有错。但一个平台依靠什么能抓住2B。毕竟,专业性极强的汽配行业不能与家电等快销行业相比。

再来分析一下两端B的情况。在这里将大B分成两个部分,第一个是零部件生产企业,这个大B有不少已经涉足自建电商平台模式,如天猫、京东平台,个别是自营,还有些通过代理商发货,如果要让这部分的大B加入一个第三方垂直电商平台,无非是又多了一个流通渠道而已,可以起到品牌宣传的效果,但他们并不会指望这个垂直电商平台能够带来多少流量,因此也更不可能给到哪个平台以全国或地区独家代理的名分;第二个是配件经销商,如果说,前几年还能够严格区分批发和零售经销商,这一两年,批发的利润空间已经非常少,这部分大B参与到垂直电商平台的目的是希望能带来一些客户,但真正走垂直电商平台下单的维修厂有多少?

小B(维修厂终端)的要求更直接一些,能够解决及时送货、产品正、价格公道、售后有保障等问题,传统经销商还是垂直电商平台只是存在形式的不同而已。但与传统经销商相比,电商平台在这些方面能够有多大优势?

这里有一个案例分享。早在多年前,有一家想通过从C端(车主)引流到小B端,进而拉动大B的电商平台,后来发现投入C端的费用非常之高,并不能起到什么作用。而小B端也并没有能够因为上平台后就解决了上述问题,尽管没有对签约的小B端收取费用,但小B们尝试过一两次也就不来了。再看大B端,多年前,许多零部件生产企业还没有电商平台意识,因此更多的大B是配件经销商,平台上挂一挂放一放也没有带来业务的增加。这样的电商平台模式最终不得不改变战略。

痛点!还是痛点!电商平台要抓住两端的B,必须深度分析两端B的需求,解决痛点,否则最终是竹篮打水一场空,独有平台空框架。

盲目追求大而全,意义不大

很多电商平台在初级阶段就设计了大而全的商业模式,全方位切入。在商业模式中,最忌讳的就是盲目追求大而全。汽车售后垂直电商平台模式也不例外。

无论是产品,还是软件工具,大而全就意味着没有特色和优势,但却在无端地给自己增加工作量和加速烧钱,这在创业和行业变革时期极其不利,再碰到资本寒冬,就更难熬了。

如果看准某一个点切入,做深,在此基础上再扩张,更有利于边摸索经验边前行。

途虎网就是一个很好的案例,以轮胎切入到电商平台,时机成熟后再逐渐扩展到养护用品、铝合金车轮、改装车领域及其他汽车零部件等。

在软件工具方面,越傻瓜越简单就越能提升用户体验,提高效率的同时也把客户黏住了。相反,越是追求大而全又复杂的系统越是死的快,客户首次使用不顺利,回头的概率极低。

重复性的工作徒增成本,甚至可能会拖垮企业

在徐超的信里有这么一句话,“今天的互联网环境,很多现有的方法论非常好用。经过成熟互联网公司培养的人,在产品、技术、运营层面,都掌握着成熟的方法,很多东西根本不需要你再创造。就像我们解一道数学题,老师推导一遍公式,你记住,下次直接拿公式做题”。

这给我们带来很多启示。汽车售后行业发展的这些年,已经有相对完善的进销存软件,其中有数据公司开发的,也有从事汽车售后业务的商家开发的,这些软件在平时的应用中不断地纠错和更新版本,垂直电商平台没有必要再投入人力做开发,这时候“拿来主义”更能提高效率,将更多的精力放到主业上。

再例如,零部件匹配数据的开发,成为行业的痛点,各家垂直电商平台,甚至企业电商平台不少家在花血本开发,如果没有原始积累,依赖手工输入的方式,时间成本和财务成本加起来将企业拖垮的说法都不夸张。

综上,只是个人之见,更期望通过与行业交流探讨、共同提升。


也许读到这里,很多人还没有读过“喜汽猫”CEO徐超的信。在文章的末尾附上该信,共勉。

各位亲爱的喜汽猫平台用户、产品供应商:

我们不得不在这样一个寒冷的冬季,宣布喜汽猫平台停止运营。

1、喜汽猫B2B网站(www.xiqimall.com)将于2015年12月20日停止线上交易。网站服务器将于2016年1月15日关闭。

2、ETP软件(汽车服务门店ERP+CRM系统)将不再提供程序更新服务,已有功能除“客户管理”中的“短信模块”之外,其他功能可永久免费使用。

3、喜汽猫平台用户“账户余额”及经销商“应付账款”将在2016年1月1日前由财务部门统一退款至用户或供应商。

4、ETP用户购买但未发送的短信,将在2016年1月1日前由财务部门统一退款客户。

在此我代表团队,向12377个实名认证的注册用户、179个上游供应商、7000多个使用ETP的服务门店致以深深的抱歉。由于喜汽猫平台停止运营对您产生的不便,我们深表内疚,感谢大家一路走来对喜汽猫的支持。

为了让用户了解真实情况,也给予车后创业团队一些建议,对于喜汽猫一路走来犯过的错、摔过的坑、停止运营的原因、以及我们看到车后的其他机会,我在这里向大家做客观描述。

一、喜汽猫的诞生是情理之中,但又是意料之外

我和团队2006年进入车后市场,从一家零售店,到省级经销,到中国区总代理。一直以来,我们都在寻找新的模式,来改变这个行业。服务门店的核心问题,集中在产品、技术、管理、金融方面,我们找到一条比较“轻”的路径,希望用SaaS软件直接切入门店的核心经营,最终建立自营的B2B平台。

2013年6月成立软件公司,半年时间研发,半年时间推广。在全国23个省,获取了7000多个付费用户,用户都是汽车服务门店,几乎做到每日8小时在线。2014年9月,我们开始策划B2B平台,销售车品及原厂配件。

2015年3月平台上线,一个月内获得了10000多个注册量,全部都是经过实名认证的汽车服务门店。用户的活跃度很高,平台上线第一天就有订单。团队都很兴奋,在畅想接下来B2B业务的扩张以及平台与软件打通之后,大数据、物流、供应链金融业务的价值。

外人眼中看到的似乎也永远是那些光鲜的表象,事实上,很多严重的错误是我们之前没有意识到的,它们都一个个暴露。

二、喜汽猫犯过的错

错误一、确定模式时缺乏深思熟虑,导致我们绕了远路、看错方向、制造伪痛点

1、打法不够直接,通过SaaS切车后B2B绕得太远。

运营过程中我们发现,SaaS用户很难转化成为B2B用户,看似我们参与到了用户的核心经营过程,实际上门店用了你的管理软件,和从你平台采购没有直接关系。如果反过来,我们先做B2B平台,有用户群之后再植入SaaS,是可以从数据及交互层面,对B2B提供很大帮助。正确的逻辑是B2B需要SaaS软件锦上添花,所以我们一开始就走了一条弯路。

2、哪些东西未来还需要B2B,看错方向就得忍痛割爱。

最初,我们是做车品撮合交易平台,让厂家直接对门店。厂家很给力,都是知名品牌,放出了非常优势的价格,平台渐渐上量。我却开始担忧,今天的互联网已经进入深水区,标品类的东西就应该直接to C,而我们没有办法和京东这样的平台竞争,规模化带来的边际成本优势是可怕的。车品继续跑数据,似乎没有意义,第一步就选错了方向,我们不得不忍痛割爱。

3、B2B不能够牢牢地绑住一端,我们的模式很难具备竞争优势。

汽车用品停掉之后,我们搭建了自营的零配件平台。正品低价的原厂配件,是修理厂的刚需,SKU较少,数据容易匹配,并且我们具备较强的主机厂资源,希望拿原厂配件作为切口。事实验证了,原厂配件确是一个好的客户抓手,我们很快获取了一批用户。随之而来的问题,单纯以产品切入,比较容易获得门店10%-20%的采购份额,想要提升,就必须提供更多的附加服务,这些服务每一种都是专业度要求较高的,做起来非常慢。但若是不提升采购占比,平台未来很难具备竞争优势,我们陷入了两难的选择。

现在回头看看,对于修理厂,零配件供应是一个“伪痛点”,不能够牢牢地绑住修理厂,而零部件上游相对集中,基本也是一些较大的企业,没有成熟的渠道和销量很难撬动,这样一来B2B的两端都处在完全不确定的状态之中。

错误二、没能构建与模式匹配的团队,影响项目效率,更难以规模化扩张

1、前期团队不完整,没有互联网合伙人,导致方法论缺失。

今天的互联网环境,很多现有的方法论非常好用。经过成熟互联网公司培养的人,在产品、技术、运营层面,都掌握着成熟的方法,很多东西根本不需要你再创造。就像我们解一道数学题,老师推导一遍公式,你记住,下次直接拿公式做题,而前期的我们一直在自己创造“公式”。ETP软件从一开始就是我们自己设计产品,我们做的“大而全”,经销商、用户都一致认为功能很“完美”,是这些年他们苦苦寻找的东西。而这种大而全的“完美”却把我们拖下泥潭。缺少必要的方法论,使得我们一开始没能做出“极简、极美”的产品。团队不完整带来的问题,在后来B2B平台的流量、网站运营等很多方面也再次出现。

2、引入互联网团队后分工不当,错过了最好的改错时间。

我们引进了一支不错的团队,成为我们的合伙人。BAT的团队有BAT的特点,阿里的业务、腾讯的产品、百度的技术。但是都有一个共性,这种公司大到这样一个规模,每个人都像一颗螺丝钉。很多时候,传统行业的人在模式判断和竞争格局上明显胜出,并不要迷信BAT,需要找到匹配项目的互联网合伙人,但谁做leader,取决于项目本身。

寻找合伙人需要慎重,所以我们花了很多时间,当找到了合适的团队后,却没能正确的定位与分工,让本来就问题重重的项目错过了最好的改错时机。

错误三、盲目自信让我们在试错的道路上打完了子弹,我们决定放弃

1、从来没有失败过,是一种缺陷

大学一年级开始,3000元创业,到毕业累计净利润400多万,之后几年一直赚钱也都比较容易。四位合伙人,是高中和大学的同学,我们坚信是为了创业而来到这个世界上。我们一路成长都是从对手嘴里夺肉,一直以来都没有失败过。记得有一次,一位投行的VP对我说,“你最缺的,就是好好失败一次”。然而不久,他的期盼就达成了。

2、过度自信,杀了奶牛,开始挨饿的日子,盲目冒进,我们提前出局

2013年决定要做B2B平台,为了能够专心致志、全力以赴,我们将原本正常盈利的其他项目,一个个地砍掉。从那时开始,我们已经逐步停止造血。随着软件快速获取客户,我们决定All in,公司的的千万现金花完,我们就卖车卖房,向亲友借钱。一直以来我们都不喜欢只赚钱的事情,总想做一些更有意义的事情。而这一次,我们认为是“离梦想最近的一次”。

没失败过的我们,自信地将全部身家赌进去,但似乎手里的钱已经跟不到第五张牌。现在想想,走上一条陌生的道路,在一切都是未知数的时候,断奶和“All in”确是一个过于冒险的决定。

3、半年的调整,最终我们决定放弃

2015年的5月-12月,是我们调整模式的过程,不断地调整、小步快跑。在这个过程中,我们也经历了最浪漫主义的创业,我们打完了最后一颗子弹,公司的员工和我们创始人团队,一起经历了几个月没有工资、还要熬夜加班的浪漫主义创业,7月部分团队的离职、8月曾经盈利的三家公司先后破产,政府、银行、社会上的兄弟似乎没人帮忙,反倒趁火打劫。而欣慰的是,我和我的和合伙人都能平静地面对这一切。不久之后我们拿到三个投资公司的TS,准备完成一轮金额不大的融资。

经过两年的试错,我们发现喜汽猫的模式必须要做很大的改动,但不是所有错误都有机会改正,融资的金额仅能够让我们在错误的路上多走几步,理性的思考与复盘之后,最终我们决定停止喜汽猫平台的运营。

项目的停止并不伤感,并不代表结束,我和我的合伙人团队还将走上继续创业的道路。

三、创业及车后B2B的一些“坑”

坑一:创业团队,缺乏对创业的理解,感性地创业

1、认为努力就有结果

我们85后这代人,是喝着“马云牌鸡汤”毕业的,我们听说“公司前台可以成为副总”,我们相信“今天很残酷、明天更残酷、后天很美好”,我们认为“只要努力到无路可走,老天就会给你一扇窗”,真实的结果是,努力到无路可走,也就无路可走了。

今天我们所仰慕的、站在神坛上的人,他们创业的年代至少是10年以前。计划经济的中国,需求一直是被抑制的,到改革开放,生产力被解放、需求被解放,而信息依然是长期不对称。所以,在20年前的中国,选对了方向,坚持走下去,也许就走上了神坛。而今天创业的环境,发生了本质的变化,机会依旧很大,但不能用20年前的逻辑。

能够创业的人,尤其是连续创业的人,都有着创业的基因,是一种情怀也好。但当你决定创业的时候,必须学会理性的思考。不过当哪天你成功了,就随便你怎么说,站在台上放屁大家也会陶醉。

创业是一群感性的动物,理性地去做事,从把创业当作一种信仰,到把创业变成一种生活。

2、认为BAT没做的行业就是你的机会

身边有很多传统行业的团队,经常会说淘宝和京东做不了他的行业,因为他的行业太“难”了。其实哪个行业不“难”呢?真的是不是那么难呢?谎话说一百遍,自己都当真了。大公司没做,有没做的原因,公司结构、自身模式的差异等,这可能留给我们创业的机会,但是一定不要设想在你的行业复制淘宝的模式,能复制他就复制了,或者说等他复制的时候,你马上就没了。想好差异的模式,核心在于是否真的创造了价值,再行动。另外,我们应该再想一下,我们说大巨头没做的行业,是真没做,还是你认为没做?

3、很多创业者都想拯救地球

所有人都仰慕BAT,坐上信息革命头班车的公司自然获得这次革命的第一份大礼。我们应当理性地思考,在这样一个产能过剩、产品品质低下、中产阶级崛起的时代,各行各业曾经的发展都是分得了经济发展的红利,如今并不景气的时代,我们该做些什么。除了颠覆时代的模式,有没有适合时代而高速发展的模式?

坑二:当下的问题还没解决,却开始为下两步做准备

我们经常都会想,下一步的模式甚至下下步的模式,我们需要什么,应该提前准备什么。创业公司的钱是不多的,先解决当下最需要解决的问题。领先半步、聚焦当下才是前期的创业公司最核心的任务。

坑三:光想着去中间化,不去想省去环节后,那些工作谁来做

以汽车零部件为例,零件的流通是一个三轨制经济的市场,不光有市场经济的行为,也有计划经济体制、灰色经济的存在。以市场化程度相对较高的品牌配件流通渠道来说,往往存在3-4级代理体制:1级代理的品牌优势、2级代理的类目优势、3级代理的档次优势、4级代理的物流优势,并且这些代理体系不是以直线形式存在,互相之间紧密的形成了一张大而复杂的网状矩阵。

共同合作,解决了零配件流通过程中的万亿资金、十亿SKU、高效物流、技术、数据、信息等非常复杂的问题。我们可以去中间化,问题是我们想干掉谁,就应该先想好,这个人被干掉之后他的活由谁来干,是不是我们可以干?如果干不了他的活,那你就干不掉他的人。

坑四:高估模式创新点对行业的影响,忽略整体链条的效率问题

“倒逼”,是另一个经常听到的词,有人要倒逼供应链、有人要倒逼产业升级、还有人要倒逼政策改革。所谓“倒逼”,也是在我们拥有了巨大话语权的前提下,才去想的事。所以我们应该先想一想如何具备这样的话语权,不要意淫具备话语权之后的美好。目前车后B2B的模式,只是在有些微观的点上有了创新,没有提高多少效率,对整个链条更谈不上优化,现在去想“倒逼”,不管你想逼逼谁,似乎都很难有这个资格。

坑五:自己觉得完美的模式,也许根本还不及格

很多创业者为了创业而创业,为了项目而项目,而一旦设定这个前提,就会不断地去构建模式,最终想出“最合理”的模式。但是我们往往犯了这样一个错误,这种“最合理”,是在你所想的模式之中最合理,是相对的。也许你想了几个模式都非常好,选了最好的,但还有一种可能:你想得所有模式都没及格。

坑六:传统行业的团队往往是资源思维,不是用户思维

在传统行业打拼多年的团队,往往容易根据自身资源来构建模式,高估了资源的价值,而忽略了用户的体验。所以传统行业的人做B2B平台,往往想做稀缺资源。

B2B平台适用的应该是供应过剩、上下游分散或者至少有一端分散的行业。稀缺资源从本质上不需要B2B平台就可以做的很好,传统的团队往往为了互联网而互联网。

坑七:认为互联网创业不需要考虑盈利

互联网的思维,不是不考虑盈利,而是会把盈利的周期规划得长一点,可能盈利的产品想得更加丰富一点。这不代表我们可以肆意地去烧钱,也不要去想有了流量,猪来买单。至少经过这次创业,我认为B2B项目前期自身能盈利是好事,尤其在零部件这种行业的B2B,能拆成几个阶段去上市,也比8年抗战做融资靠谱。

四、我们看到车后的机会

1、目前的模式还没有解决问题

以汽车零部件为例,今天的模式,本质只有两种,一种是试图通过导流C客户来获取B商家,然后设想保养、保险等盈利模式。第二种是通过构建部分供应链优势,获取B商家,然后一家一家地去敲上游,干掉中间环节,做成最大的代理商,同时匹配供应链金融、物流,改变零部件流通行业的游戏规则。这些模式本质上还是生搬硬套,既没有明显的优化效率也没有创造其他核心价值。

2、车后市场的创新机会很多

能不能有人将车后 “以技术为核心属性的生产能力”识别并且标准化、产品化、明码标价?

能不能有人做出一个松散制的修车连锁,低成本、高效率的模式,而后做拆分组合再分配,哪些分包、哪些合包,通过B2B的利益驱动、WEB+APP的工具让这种看似松散的连锁紧密起来,顺便也了解决资金、物流、技术等问题,在一个城市服务200家以上门店,真正干掉中间环节?太多的机会和模式值得我们思考。

今天的中国,依然没有汽车的运营商、没有B2B的渠道品牌、没有一个让消费者放心修车的平台,供应链金融、二手车金融、商用车及车后、车辆延保等很多领域,也都还没有让用户体验度很好的产品及服务,未来至少三分之一的修理厂产能淘汰、电动车也足以让很多模式浮想联翩。面对机会,车后的创业者应该静下心来,想想未来的趋势、以及当今问题的核心在哪里?从本质创新、创业。

我们依然坚信车后可以成就伟大公司。

最后:再次感谢一直以来大家对喜汽猫的关注和支持,也以此共勉车后的其他创业团队。

三十岁生日,这样的公告,是一个总结,另作为一种开始。

喜汽猫 CEO 徐超

2015年12月15日

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